Corría el año 1950 cuando Toyota atravesaba una de las crisis más profundas de su historia. La compañía se encontraba al borde de una situación financiera crítica, en medio de un conflicto laboral que terminaría con la dimisión de su fundador, Kiichiro Toyoda. Aquella crisis fue un momento decisivo de una transformación que ya había comenzado y que llevaría a la empresa a replantearse profundamente cómo trabajar, cómo resolver los problemas y, sobre todo, cómo implicar a las personas en la mejora de la organización.

En los años siguientes Toyota fue construyendo, paso a paso, una cultura basada en la participación, la calidad, la resolución de problemas y la mejora continua. En 1951 creó su sistema de sugerencias de los empleados; posteriormente llegarían los círculos de calidad y, durante las décadas siguientes, la consolidación del Toyota Production System. La propia compañía identifica hoy la mejora continua —Kaizen— y la participación de todos como principios fundamentales de su gestión.

Kaizen, como concepto de gestión difundido internacionalmente, en su esencia estaba tomando forma: una organización no mejora porque alguien, desde arriba, encuentre una solución perfecta; mejora cuando las personas que forman parte de ella aprenden continuamente a detectar problemas, proponer cambios y hacer mejor su trabajo.

Y quizá sea precisamente aquí donde Toyota tenga algo que enseñarnos a quienes trabajamos en educación.

Lo que Toyota puede enseñarnos sobre educación, talento y vanguardia

¿Qué puede aprender una escuela de una organización que consiguió convertir la mejora continua en una responsabilidad colectiva?

Hay una idea de la filosofía de Toyota que, trasladada a la educación, resulta especialmente sugerente: una organización no mejora únicamente porque tenga buenas personas; mejora cuando consigue que las buenas personas aprendan continuamente a hacer mejor su trabajo.

Parece una diferencia pequeña. En realidad, cambia por completo la manera de entender el liderazgo. Porque en los colegios también tenemos nuestra propia clasificación silenciosa de personas: profesores excelentes, profesores buenos, profesores que cumplen, profesores que necesitan mejorar.

Y, por supuesto, esa diferenciación existe. No todo desempeño es igual y un liderazgo responsable no debería caer en la ingenuidad de pensar que todas las personas aportan lo mismo.

Pero quizá la pregunta más importante no sea quiénes son nuestros mejores profesores. Quizá deberíamos preguntarnos:

¿Qué estamos haciendo para que nuestros profesores sean cada vez mejores?

Del talento individual al sistema

Toyota es interesante precisamente por esto.

El denominado Toyota Production System no se construyó alrededor de la idea de encontrar trabajadores extraordinariamente brillantes y dejar que cada uno hiciera las cosas a su manera. Su filosofía fue construyendo algo diferente: un sistema en el que las personas pudieran detectar problemas, aprender de ellos, mejorar los procesos y compartir ese aprendizaje. De pronto la excelencia no dependía exclusivamente del talento individual, dependía de la capacidad de la organización para convertir ese talento en aprendizaje colectivo.

Y aquí aparece una serie de preguntas poco confortable para quienes dirigimos organizaciones educativas:

¿Cuánto depende nuestro colegio de determinadas personas?

• Si mañana se marcha nuestro mejor profesor, ¿se marcha también una parte importante del conocimiento de la organización?
  
• Si un profesor encuentra una manera extraordinaria de enseñar literatura, ¿esa práctica se queda en su aula o termina enriqueciendo a todo el departamento?
  
• Si una tutora descubre una estrategia magnífica para trabajar con las familias, ¿se convierte en conocimiento compartido?
  
• Si un equipo encuentra una solución eficaz a un problema, ¿esa solución se incorpora al sistema?

Una organización madura no debería limitarse a acumular talento. Debería ser capaz de multiplicarlo.

Kaizen: la excelencia como hábito

Aquí aparece uno de los conceptos centrales de Toyota: Kaizen. La palabra japonesa suele traducirse como «mejora continua». Pero quizá podamos entenderla de una manera más profunda, más amplia: siempre existe una manera mejor de hacer las cosas.

No necesariamente una transformación espectacular. A veces es una pequeña modificación. Una reunión que dura quince minutos menos. Un proceso administrativo que desaparece.

Una información que se comparte mejor.Una actividad de aula que se rediseña.

Una evaluación que proporciona mejor información al alumno. Una conversación con una familia que se prepara de otra manera.

Una rutina que ayuda a los alumnos a pensar mejor. Una práctica que deja de hacerse porque hemos descubierto que no aporta valor.

Kaizen nos recuerda algo importante: la excelencia no es un lugar al que se llega. Es una manera de trabajar -¿el proceso importa más que el resultado?- .

El camino de Santiago es hacer el propio camino. Jaime Buhigas

Y esta idea tiene enormes implicaciones educativas.

Porque educar es probablemente una de las profesiones en las que más fácilmente podemos caer en la rutina.

Llevamos años haciendo algo de una determinada manera. Funciona razonablemente bien.

Nadie se queja. Los resultados son aceptables.

Y entonces dejamos de preguntarnos si podría hacerse mejor.

Kaizen introduce esa pequeña incomodidad: ¿Y si hubiera una manera mejor?

Innovación para cambiar de paradigma. Kaizen para hacer cada día mejor el nuevo paradigma.

Esto tiene una aplicación educativa muy interesante.

Un colegio puede decidir implantar ABP, transformar su evaluación, introducir IA, cambiar el modelo de espacios o desarrollar un nuevo currículo.

Eso sería innovación.

Pero después aparecen cientos de pequeñas preguntas:

¿Cómo diseñamos mejor las rúbricas?
¿Cómo hacemos más eficiente la coordinación?
¿Cómo conseguimos que los alumnos tengan más autonomía?
¿Cómo reducimos el tiempo burocrático del profesor?
¿Cómo mejoramos el feedback?
¿Cómo hacemos que las familias comprendan mejor el modelo?

Eso es Kaizen.

El aula como laboratorio de mejora

Hay otro principio Toyota que me parece extraordinariamente trasladable a la educación: Genchi Genbutsu, que podríamos resumir como «ve y comprueba por ti mismo».

No gestionar únicamente a partir de informes. No decidir exclusivamente desde el despacho.

Ir al lugar donde ocurren las cosas. En un colegio, ese lugar es el aula. Y no sólo, el pasillo y los demás espacios son fuentes tremendas de información.

El aula es nuestro Gemba: «el lugar donde ocurren las cosas».

Allí ocurre lo esencial.

Allí están los alumnos.

Allí está el profesor.

Allí aparece la dificultad que no figura en un informe.

Allí descubrimos que una instrucción aparentemente clara no lo era.

Allí vemos que una metodología que funciona magníficamente en un grupo no funciona igual en otro.

Allí aparecen las preguntas que ningún cuadro de mando puede responder.

Por eso es preciso pasar tiempo en las aulas….en los pasillos…

No para fiscalizar.

No para buscar errores.

No para comprobar si el profesor «lo está haciendo bien». Sino para entender.

La diferencia es fundamental. No entramos en aula para evaluar, sino para confirmar. Entramos para comprender, y por tanto para aprender.

El error como fuente de información

Hay otra idea de Toyota especialmente interesante: Jidoka. Cuando aparece un problema en el proceso, no se trata simplemente de ocultarlo o continuar como si nada hubiera ocurrido. El problema debe hacerse visible para poder encontrar su causa y evitar que vuelva a repetirse.

Imaginemos trasladarlo a un colegio.

Un grupo obtiene unos resultados inesperadamente bajos.

Un alumno no está progresando.

Una familia presenta una queja.

Un profesor encuentra una dificultad que se repite.

Una metodología no produce los resultados esperados.

Podemos preguntarnos: ¿Quién ha fallado? , pero también podemos formular una pregunta mucho más productiva: ¿Qué nos está diciendo este problema sobre nuestro sistema?

Esta segunda pregunta no elimina la responsabilidad individual. La hace más inteligente. Algunos problemas son consecuencia de decisiones individuales. Pero otros son consecuencia de procesos mal diseñados. Y confundir ambos puede resultar muy caro para una organización.

El talento también se puede desaprovechar. Quizá uno de los grandes desperdicios de una organización sea precisamente el talento que no utiliza.

Toyota habla de eliminar el muda, el desperdicio. En educación podemos encontrarlo en lugares muy diferentes:

Reuniones que no generan decisiones.

Informes que nadie utiliza.

Procesos duplicados.

Burocracia innecesaria.

Profesores haciendo tareas que podrían simplificarse.

Decisiones que requieren demasiadas autorizaciones.

Buenas ideas que nunca salen del aula de quien las tuvo.

Horas de trabajo empleadas en corregir problemas que podrían haberse evitado.

Y, sobre todo, personas que tienen mucho que aportar pero no encuentran espacios para hacerlo.

Cuando una organización no escucha a sus profesionales, no solamente pierde motivación. Pierde conocimiento. Entonces nuestro papel cambia. Todo esto transforma también la concepción del liderazgo, dado que no debemos ser los únicos que evaluamos el desempeño de las personas. Debemos ser quienes construimos las condiciones para que las personas puedan desempeñarse mejor.

Y eso significa hacerse preguntas diferentes.

No solamente:

¿Quién está funcionando mal?

Sino:

¿Qué necesita esta persona para mejorar?

No solamente:

¿Quién tiene talento?

Sino:

¿Cómo conseguimos que ese talento se extienda?

No solamente:

¿Por qué este profesor no consigue determinados resultados?

Sino:

¿Qué parte del problema pertenece al profesor y qué parte pertenece al sistema?

Y también una pregunta esencial:

¿Qué estamos haciendo nosotros como equipo directivo que facilita o dificulta el trabajo de nuestros profesores?

Esta última pregunta es probablemente una de las más difíciles del liderazgo.

Porque obliga al líder a mirarse a sí mismo.

Una escuela que aprende

Quizá el verdadero objetivo de un colegio no debería ser tener muchos profesores extraordinarios.

Debería ser convertirse en una organización que aprende.

Una organización en la que:

el profesor aprende de su práctica;

el profesor aprende de otros profesores;

los equipos aprenden de sus errores;

los departamentos comparten conocimiento;

los directivos aprenden de las aulas;

las decisiones se revisan a la luz de la evidencia;

las buenas prácticas se hacen visibles;

los problemas se convierten en oportunidades de mejora;

y cada mejora se convierte en el punto de partida de la siguiente.

Entonces sucede algo extraordinario. El conocimiento deja de pertenecer exclusivamente a las personas. Pasa a pertenecer a la organización.

Y eso hace que una escuela sea mucho más resistente, más inteligente y, sobre todo, menos dependiente de individuos concretos.

No necesitamos profesores perfectos

Quizá esta sea la conclusión más importante.

Necesitamos profesores dispuestos a aprender. Y necesitamos organizaciones capaces de ayudarles a hacerlo.

Por supuesto que necesitamos excelencia profesional. Por supuesto que debemos reconocer el talento. Por supuesto que debemos intervenir cuando el desempeño no alcanza los estándares necesarios.

Pero la excelencia de una escuela no puede descansar exclusivamente sobre unos pocos profesores extraordinarios.

Porque entonces tenemos estrellas.

No tenemos sistema.

La verdadera fortaleza aparece cuando un buen profesor puede convertirse en un profesor mejor; cuando un profesor excelente consigue hacer mejores a sus compañeros; cuando una buena práctica deja de ser una excepción y se convierte en cultura.

Eso es, en buena medida, lo que podemos aprender de Toyota.

No se trata solamente de tener buenas personas, que tambien. Se trata de construir una organización en la que las personas puedan aprender, mejorar y hacer mejores a los demás.

Quizá esa sea una de las definiciones más sencillas —y más exigentes— de una escuela excelente: una escuela que es un poco mejor hoy porque ha aprendido algo de lo que ocurrió ayer.

Y que mañana volverá a preguntarse: ¿Cómo podemos hacerlo un poco mejor?